国美是不是改名字了_国美现在改名了

1.连亏150亿！负债率高达98%！国美，岌岌可危...

2.想知道国美的品牌现状和品牌的塑造策略~

3.国美APP改名真快乐？

4.关于国美APP改名真快乐一事，你有何看法？

5.黄老板卷土重来，国美重启霸主争夺，真快乐APP能否突围？

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连亏150亿！负债率高达98%！国美，岌岌可危...

以光头示人的黄光裕，给人一种不能亲近的霸气外表。为了打压其他竞争对手，黄光裕要求电器厂家只能和自己合作。在一次国美举办的全球战略合作高峰会上，面对供货商，黄光裕丢下霸气无比的话：“你能给我付出，我就带头扶持你的品牌。

你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手。”已成为行业领头羊的国美丝毫没有停止扩展的脚步。2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅；8月，收购深圳易好家；11月，武汉中商；12月，收购江苏金太阳。2006年7月，国美电器与永乐电器合并。2007年9月，收购陕西蜂星电器；2007年12月，收购北京大中电器。2008年3月，国美以第一大股东身份，控股三联商社。这一切的高节奏的收购扩张在2008年11月，随着黄光裕的被调查而放缓。

倘若出狱，江湖已今非昔比

外界揣测，黄光裕有望2019年出狱，最迟2021年。但此时江湖早已天翻地覆。苹果不在只是苹果，小米不在只是小米。线下竞争已转移到线上烧钱，原来的对手苏宁已被收购。国美除了要面对线下的苏宁的竞争，在线上还有天猫、京东、苏宁在线等。粉丝经济、共享经济各种模式层出不穷。微信、微博、今日头条、百度、门户网站各种流量入口。原来国美的两大杀手锏“收购”和“价格战”恐怕已没有能力运作，唯一可能就是利用原有门店优势找一家线上巨头合作。但以前只有黄光裕收购别人，哪有别人收购黄光裕的事情，黄首富能否屈就？

截至年底国美门店总数为1223间，销售收入仍有2.32%的增长。同时，国美前期扩张打下基础，几乎每个城市都占据着最好地段入口，或许这是国美最大的谈判筹码。

想知道国美的品牌现状和品牌的塑造策略~

作者：斩崩刀， 财经 专栏作家

2021年4月7日晚，黄光裕现身国美全球投资人电话会议。会上，黄光裕保持着一贯的自信，认为实现上线下联动后，国美年度盈利将达到8亿元。

在他看来，电器领域市场有待开发空间复加上公司运营战略向全品类转变，均能够带来巨大的财富机会，让国美重建辉煌。

然而，连续亏损的业绩和越积越多的偿债压力，特别是当前零售市场格局基本奠定，那么，此消彼长之下弥补发展代差都比较困难；在这种情况下，黄光裕宣称18个月使国美恢复原有市场地位，难免有 营销的嫌疑。即使并非如此，兼具三大劣势的国美就一定能突围吗？

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三大劣势

当前，国美几乎面临着“不可扭转”的三大劣势。从数据来看，率先要面对的是惨淡的营收。

3月31日，国美发布2020年财报，全年营收441.19亿，同比下降了25.83%；不止如此，归母净利润还亏损高达69.94亿。

就去年营收数据来说，国美将之归结为疫情影响，但无法掩盖的是其多年连续的惨淡。要知道，2008年黄光裕出事后国美收入绝对值竟然也回落了。

先前2008年，国美营收就已经达到491亿，2010年更是实现营收509.1亿，2011年进一步达到598.21亿，结果到2020年降为440多亿。

收入绝对值下降的时候，国美的亏损额反过来在暴增。相较于2019年亏损额25.9亿，2020年亏损显著扩大，同比增加达到170%。如果将时间拉长的话，实质自2017年出现亏损开始，国美至今已经连续亏损四年了。

如果说营收反映的是经营趋势，那么毛利率反映的就是发展模式的效率问题。在毛利率方面，国美也正处于效率劣势状态。

2020年，国美销售成本约为395.69亿，占销售收入的89.69%，相比2019年同期为84.68%，成本升高。相应地，毛利率约为12.16%，相比于2019年的17.91%下降了5个多的百分点。就此而言，国美无疑需要完成模式更新来改善利润水平。

最后，不断攀升的负债率也有可能变成压倒国美的“稻草”。从数据来看，自2015年开始，国美资产负债率依次从接近60%增至66%、72%、82%、88%，最终变为2020年的98%。

按照国美账面上现金及现金等价物约95.亿来算，不过是其529.43亿流动负债的18%。可见，国美不仅营收下滑，而且业绩持续亏损，叠加持续攀升的资产负债率，可谓身患重症。

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模式代差

国美要想恢复市场地位，不得不说其发展模式问题。前述已经提到，国美将亏损归咎于疫情影响，2020年亏损接近70亿，但结合长时段情形来看，从2017至2019已经累计亏损79.27亿，其营收惨淡不是短期偶然性而是连续性的现象。究其根底，本质在于其发展模式有代差。

历览零售市场变迁，可以发现国美衰落的根源在于商业模式，特别是错失互联网电商红利。

此外尤其值得一提的是，2016年“新零售”概念提出后，各个电商平台和线下卖场都开启了“线上+线下”双线联动发展模式。

与此同时，国美却一直固步自封，单腿走路。当前，社交电商已经瞄准挖掘私域流量，但国美主要还是依靠线下卖场发展，其营收占比居高不下。

当然，国美为求自救也在开拓线上渠道。此前，国美利用直播模式进行带货，并将全国门店通过“一店一页”的方式完成线上平移，就是意图打通线上线下。

不过，财报显示去年1263间可比较门店销售占比仍然高达74.58%，由此可见双线联动转型收效甚微。

此外，还需要指出的是，国美不仅起步晚，而且没有互联网巨头的流量扶持，更没有足够的现金实行持续低价补贴战略。从这个意义上讲，在流量成为奢侈品的当下，国美转型紧迫，难度更是突出。

在这种情况下，黄光裕仍然保持着一贯的自信，宣称国美会用18个月恢复原有市场地位。

首先，以加盟为主自营为辅的方式继续发展线下门店，从3000家突破至6000家。此外，推行全品类经营，落实“家·生活”战略。

最后，国美App改名为“真快乐”，并定位为 化零售新物种。这对于非固定用户来说，不仅不像购物平台，而且难与国美联系起来。有老用户表示，听上去像 游戏 App，“差点就卸载了”。问题在于，这些举措能补上10年的代差吗？

3

囚笼格局

从行业视角来说，国美要恢复原有市场地位阻力也不是一般的大。根据《2020年中国家电行业年度报告》，苏宁市场占有率最高，份额比为23.8%，京东紧随其后，为17%，天猫则以10.6%居于第三，而国美仅有5.3%。

因此，从市场格局来说，国美不仅线上布局缓慢，而且在体量上已经与头部玩家彻底拉开距离，属于被围被困态势，这显然不是在会上鼓鼓气就能改变的事情。

依照数据分析，国美首先在营收规模和业绩态势上就被甩开一大截。

2020年，阿里营收为3768.44亿元，同比增长了51%；苏宁尽管同比下降4%，但营收仍然达到2584.59亿元；至于京东，净收入为7458.02亿元，净利润为494.05亿元。

比较而言，国美全年营收441.19亿，在收入规模上即使对位苏宁，也不到后者20%的水平。因此，市场地位早不在同一量级。

直白地讲，国美内部情况也不足以支撑国美放豪言。要知道，自2017年以来已连续出现四年亏损，达到98.2%。

从趋势来看，除2017年净亏损4.5亿，到2018年陡增至48.87亿元，然后2019年略有好转收窄至25.9亿外，整体上一直成扩大态势。

特别地，2019年尽管净亏损收窄，但仍然达到25.9亿，更遑论2020年直接逼近了70亿。计算一下，连续亏损总额已经高达近150亿元。

在这个意义上看财务数据，国美甚至有一种完全难以崛起的“象”。而且，更为深切的危机是，当前情形还以国美资金链不会崩盘为前提的。毕竟，没有资金正向回流，如何解决负债都可能演变成问题。

从数据来看，国美2020年年末短期负债为233亿，同比增加了26.38%，一应流动负债则为529.43亿，直接超过了全年总营收。因此，国美资金链在某种程度上可以说是岌岌可危，换言之，想要崛起，可能首要的是先将债务兑清。

关于资金链问题，尽管国美一直强调握有95.亿现金，但只要注意到同期流动资产总额为369.59亿，而流动负债总额为529.43亿元，那么根据流动资产无法覆盖流动负债，就能推出其资金链存在事实性的隐患。

如果进一步拆解流动负债，仅1年内“须偿还其他借款”“须偿还银行借款”和3个月内的“应付账款”这三项总额也高达341.64亿元，最终只是勉强被流动资产覆盖。

最后，需要补充的是，国美周期越来越长的存货周转天数也明显不利于资金链保持 健康 。去年，国美存货周转天数比2019年增加了16天，达到约74天。对比苏宁2019年和2020年上半年的存货周转天数38.24和44.62，显然国美货品积压现状无法隐藏。

某种意义上讲，这实际从侧面反映出国美变现能力差、销售状况不佳。就此而言，纵使将2020年经营活动现金流净额18.51亿考虑在内，国美资金流动性也并不高，很难杜绝短期偿债危机的可能。

对于国美来说，不管是三大既有劣势，还是转型危机中的发展代差，亦或竞争格局的不利局面，都不是凭个人信心激励和倍增扩张方略，就能短期内一蹴而就并一劳永逸的。

在这个意义上讲，国美正处于“不进则死”的怪圈，庞大的发展压力在倒逼扩张。对此，黄光裕究竟能否破局，甚而在18个月内使国美恢复原有市场地位，还是“薛定谔的猫”。

国美APP改名真快乐？

国美模式：专业连锁，五个统一，低价取胜 国美与沃尔玛的相同之处有三点：其一，都是大量发展连锁店，以量取胜；其二，都是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一购，统一配送，统一管理，统一资金结算；其三，都是以低价取胜。

国美与沃尔玛的区别在于，前者是专业连锁，即只经营家用电器，后者是百货连锁，产品品种数以万计。

国美之所以能取得如此巨大的成功，除了连锁模式和低价策略外，还在于它所选择的经营领域，即家电。 家电在中国是成长性较好的商品之一。近十多年来，中国的家庭开支和大件消费品购置，主要集中在家电上。其次，家电又是商业附加值比较高的产品。其三，家电又是中国改革开放以来重复建设比较严重，从而供求矛盾比较严重的产品。厂家的激烈竞争，对商家极为有利。谁成了这了行业龙头老大，谁就拥有低成本扩张的绝对优势。其四，一般服装、百货、杂货类产品，无论实力大小都可以做，许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店，而街头小店又竞争不过摆地摊的。因为后者经营成本更低。家电则不一样，消费者不仅注重产品品牌和生产厂家，也注重商家，只有实力强，品牌响，连锁店多的大店，才能避免买货，产品维修服务才更有保障。在这一领域，一般小个体户的店铺不可能有竞争优势。

黄光裕的国美之路

1985年，改革开放大潮尚未掀起之时，一个潮汕少年决定像其他同乡一样出去闯荡，他，就是黄光裕。那年，黄光裕才16岁，初中尚未毕业，带他出来的则是刚刚高中毕业的哥哥黄俊钦。

家境贫困的哥俩怀揣着从老家筹措来的4000元钱，选择内蒙古作为自己的第一站，寻找赚钱的商机。和同时代广东、福建商人一样，他们通过潮汕、深圳、广东的厂商关系贩卖当时的短缺物资。通过一段时间的积累，兄弟俩有了自己的第一桶金。

很快，颇具市场眼光的黄光裕发现，内蒙古市场太小，想去更大的城市发展。1986年，黄光裕和黄俊钦就拿着在内蒙古赚到的第一桶金去了北京，在北京珠市口东大街420号承包了国美服装店。1987年1月1日，国美服装店正式开张，3个月后改名为国美电器，开始了黄光裕真正的创业之路。那一年，他年仅17岁。

1987年开始，黄光裕展示了他与众不同的一面。在当时家电处于卖方市场，有货不愁卖的情况下，黄氏兄弟仍决定走坚持零售、薄利多销的经营策略，而其他商家则是抬高售价、以图厚利。“其实当时有‘被逼’的成分。”黄光裕回忆说，“作为一家个体企业要想办法吸引客户，必须有自己的东西才行。”当时他想出的方法是薄利多销。在强大的国有电器商店面前，低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。

尽管当时就有人质疑其货源，坊间也有传闻黄光裕引进的货源是私货，但不得不承认，黄光裕是一个商业天才。他和国美在这个市场上留下了无数印记，他首创了很多零售业拓展模式，如今，其中不少的模式已成为整个零售行业的通用模式。

1991年，他第一个想到利用《北京晚报》中缝做广告。在仅仅以每次800元的低价包下了报纸中缝的广告后，他打起“买电器，到国美”的标语，并每周刊登电器的价格。在当时来说，这是一个有超前意识的行为。极少的广告投入却为国美吸引来了大量顾客，电器店的生意让人艳羡。

小有成就的黄光裕没有坐享其成就此满足，而是陆续开了多家门店，到1993年前，小店面已达七八家。当然，这也是其最早的资本扩张行动。随后，他将旗下所有店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。

国美的成长伴随着黄氏兄弟的财富增长。随着经营理念的差异，两兄弟分家了，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。24岁的他开始一心一意建造他的家电零售王国，国美以惊人的速度成长。

1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国，也开始了大规模的全国性扩张；2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店；2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进入音像连锁业；2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器；2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。

截至目前，国美已经是国内家电零售业无可争议的第一巨头。

1998年，29岁的黄光裕做了两件事。

其一，成立鹏润投资，下属地产公司，并实现了在香港的借壳上市，为下一年开始的全国扩张打下资金的伏笔；

其二，编写《国美经营管理手册》，这个后来被称为“红宝书”的册子，为国美未来10年的扩张奠定了理论基础。

在1999年国美向全国进军迈出了建立全国连锁网络的关键一步的时候，黄光裕却把国美电器总经理一职托付给妹夫张志铭，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，退居幕后进行资本运作。随后的2000年，在国美如火如荼发展之际，黄光裕却突然减持了其手中国美电器的股份。之后，大家才逐渐了解到，他已经在玩“左手倒右手的”资本游戏。

“互动、互助、互补”一直是黄光裕坚持的投资理念。国美利用商业经营的现金流，与房地产进行互补，曾获得不错的协同效应。而在房价居高不下的北京，黄光裕也欲“用做家电的模式做房地产”。鹏润家园不止一次打出价格牌。

业界对黄光裕的印象也能说明问题。在国美进行全国连锁高速扩张时，黄光裕将大量时间和精力都放在营运领域，与全国各大家电企业接触颇密。但随着国美在全国上千家门店的开设，身价见涨的黄光裕却逐渐“淡出”了厂家举办的各种会议。

2000年初，黄光裕将眼光瞄准了投资环境宽松的香港证券市场，也开始了一系列眼花缭乱的资本运作。黄光裕染指京华自动化(后更名为中国鹏润、现名为国美电器)，经过许多复杂的步骤以现金认购股票谋取到了控股权(如下表)。2002年10月26日，黄光裕重掌国美帅印。随后，黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整，一年内国美变动之频繁，甚至引发了业内的深度质疑。

2003年，黄光裕成立完全控股的“北京鹏润亿福网络技术有限公司”。国美集团将94家门店全部股权装入“国美电器”，由鹏润亿福持有65％股份，黄光裕直接持有国美电器剩余35％股份。他开始重组“国美电器”。值得注意的是，他所持有的国美股份和公司名称。65∶35的比例是为了回避商务部关于外商零售企业、外方股份比例必须在65％以下的限制。注册“北京鹏润亿福网络技术有限公司”，借用国内高科技企业免税的优惠政策，回避出售股权需要支付的巨额所得税。

黄光裕出了名的低调寡言，2003年，身为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集团的黄光裕仅公开亮相两次。黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评价。有分析人士指出，在舆论关注率相当高的国美看不到实际运营所产生的、具有社会意义的运营经验或理论产品的产出。缺少理论元素的包装造成了国美品牌的高度、理论深度不够。而家族集权下能否继续有效运作，更是对黄光裕的最大考验。

在其总部大厦随手都能看到一本书《黄光裕如是说》。书中介绍说，黄光裕很早就开始研究香港的证券市场，研究资本运作的方法以及各国的汇率政策。这也就不难理解，如此复杂但又几无破绽的资本运作手法必定经过黄光裕多年的精心策划和准备。

资本运作之后，随之而来的是财富的累积。2004年，他以105亿元的身价成功登上了胡润财富榜的首位。但他给人留下的印象不仅仅是亿万财富的年轻缔造者，还有他的光头造型和那句“我的钱还不够花”。

“钱还不够花”的他继续着资本运作之路——疯狂，加大投资。2005年，黄光裕蝉联了胡润财富榜首位。

2006年4月6日，黄光裕宣布以私人配售方式售出不少于大约12亿港元的国美电器股份。这是黄光裕自2004年9月以来第三次在国际资本市场上。3年3次，他从国际资本市场近40亿港元。

2007年10月31日，在胡润发布的“2007胡润富豪榜”上，黄光裕通过出售股份93亿元，成为最多的富豪。

2004年曾有人指出：国美通过连锁零售业挤占上游货款，来实现短融长投，在这方面国美玩到了极限。

观察黄氏家族的地产投资体系，我们不难发现，黄光裕最拿手的把戏其实就是在零售行业和房地产行业之间搭建了一个内部融资的资金平台，通过短融长投来吞食房地产行业的高额利润。

自然，黄光裕的这一手做得极其隐蔽，换了他哥哥黄俊钦作为幌子，而自己正式在房地产行业登台亮相则是在2005年初，黄光裕带着资本市场上的资金，设立了国美置业。

众所周知，房地产业是通过公权力释放得以发育的最明显行业，其中的黑幕重重。私企涉及越深，与、国有银行的牵连就越多，这些往事就像一个个定时，随便哪个爆炸，都会使场面难以收拾。

但是，房地产行业的利润虽然丰厚，同时对资金的需求也特别巨大。而短融长投的游戏一直让国美的资金链条绷得很紧。无奈之下的黄只有寄希望于资本市场来实现自己的目的，通过高估数倍自己的资产价值实现上市，玩一把高明的财务戏法来解决资金紧张问题，但是，黄却在不经意中收获了一个副产品——首富榜首。

2008年，他135亿元，再次成为手头现金最多的企业家，也第三次登上了胡润财富榜的首位。这时，他的总资产已达430亿元，他也是继荣智健家族之后第二位三度登上胡润财富榜的富豪。

他曾说过，企业家最大的贡献是积极运营资产。也有人问过他，“你是实干家还是资本高手？”显然，黄光裕毫不犹豫地选择了后者。也许，做一个资本运作高手让他有高高在上的感觉。

黄光裕的战术是，强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额，等到份额确立后，黄光裕才会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。

其实整个中国家电连锁行业，他们最初的发展模式都如出一辙。

事实上，这种圈地运动之所以成功，最重要的秘诀是“轻资产”运作模式，即不断占用供应商资金用于规模扩张，并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用，最大程度地分摊掉开店的成本。

但这种做法也并非没有弊端——扩张的速度过快往往容易导致资金链的断裂，无数个本土零售企业验证过这个结果。要想保持长此以往的扩张速度，资金就成为最重要的元素。2004年，国美电器在香港借壳上市，由于商业模式的吸引力，国美电器在香港受到追捧，这就解决了国美扩张在资金上的后顾之忧。

事实上，这种由于零售商日益强大而增加与制造商之间的议价能力，并逐渐掌握话语权，体现出“渠道为王”的商业模式，国外早已有之。著名的零售商沃尔玛、家乐福等，无一不是在这样的模式下发展起来的。

渠道越庞大，与制造商的议价能力越强。黄光裕已经不满足于自建渠道的缓慢速度，他开始选择收购。

现在谁不在国美卖电器，谁就将错过最大的市场渠道。

从某种意义上说，过去10年，是中国零售全行业崛起的10年，从默默无闻到全面掌握通道话语权，家电零售企业相对其他零售行业和业态显得更为生猛。从长远来看，渠道的力量将毋庸置疑地越来越强大，一个企业因为扩张倒下，会有更多的企业顶上来，但扩张的方式从未改变，这就是渠道的力量。

更为重要的是，黄光裕这种占领渠道的霸道方式，正在被越来越多的行业接受，在这个渠道为王的时代，渠道的横向整合将会变得非常猛烈。

归根溯源，早在2006年就有关于黄光裕负面的消息传出。据报道，他涉嫌违规借贷中国银行的。当时的情况很是微妙，还牵扯到了其兄黄俊钦，而黄光裕的夫人杜鹃曾在中国银行任职。但随后，据传，靠着哥俩良好的公关能力，他们成功解决了当时面临的危局。查询国美在2007年1月在香港联交所发布的公告称，公安部针对黄光裕及其间接持有的鹏润房地产公司的“协助调查已经正式撤销”，公司的危机暂时平安度过。

如今，再次面临的危机却让他被警方逮捕，而且很多谜团依然难解。

证监会也证实，黄光裕与股票违规操作有关。同时，被聆讯的还有与黄光裕相关的两只股票的负责人——ST金泰控股人黄俊钦和中关村董事长同时也是他老乡的许钟民。受影响的还有他们所在的公司——国美、金泰、中关村、三联商社无不受其牵连，

国美“类金融”发展模式就是其深层的根源。

据称,黄光裕被调查的起因是涉嫌“操纵市场”，具体系指对其兄黄俊钦控股的*ST金泰股价进行操纵。但业内专家指出，由于国美的扩张取的是“类金融”发展模式，使得其能够在较短时间集聚大量的资金，在大量的资金支持下，才有可能进行“操纵市场”。

专家表示，传统零售企业的盈利模式主要是通过批零差价来实现利润，但目前在我国，这种盈利模式正在发生令人担忧的改变。“开店卖货”正在变成“开店圈钱”。比如像国美这样的大型零售企业，就有媒体爆出有过向供应商收取“进场费”或是拖欠货款占压资金等"类金融"发展模式。

上海连锁经营研究所专家指出，这种“类金融”模式，把“吃”供应商当成合理集资的聚宝盆，使零售商成为“不受管辖的金融企业”。导致一些零售企业依托供应商货款和银行，无本开店，快速扩张，同时迅速积累资金，为其进行其他的市场操作带来了资金基础。

国美目前的决策管理团队已由此前的7人决策团队变为“3人核心决策层——11人执行委员会”。

按照新管理格局，董事会代理兼总裁陈晓、常务副总裁王俊洲、副总裁魏秋立三人组成国美电器的核心决策委员会，负责公司日常经营和重大管理决策。后两人皆为跟随黄光裕多年的国美元老。在决策委员会之下，国美多位副总以及各个大区老总组成了11人执行委员会，负责总部和全国各地分部的日常经营与管理。其中包括黄光裕胞妹、国美华东大区总经理黄秀虹。

关于国美APP改名真快乐一事，你有何看法？

是的，1 月 12 日，国美 App更新后更名为“真快乐”。 根据这款APP的简介介绍，“真快乐”是一款化社交化的购物 APP，提供有趣实惠的线上线下购物方式，让购物的过程充满美好快乐的体验。

天眼查App显示，国美控股集团有限公司现已申请“真快乐”商标，商标状态为“商标申请中”。 而这款APP关联的官方微信为“国美家生活”官方微信公众号，账号主体公司为国美在线电子商务有限公司。天眼查信息显示，该公司的注册资本为8333万元，法定代表人为董晓红。

扩展资料：

国美零售业绩表现良好

2020年上半年疫情的影响，国美零售在危局中寻得机遇，社群营销让国美感受到了线上化的巨大能量。在2020年Q1疫情严重的时期，全国数万名国美零售的员工，依托店面的平日，通过建立社群触达用户，迅速恢复销售额。

据国美零售2020年上半年业绩报告显示，国美零售第二季度业绩表现已明显回温，销售收入环比提升103%，综合毛利率为16%，恢复至疫前水平。

黄老板卷土重来，国美重启霸主争夺，真快乐APP能否突围？

在1月12日的时候，国美由于将自己的名字更换为真快乐，引起了大家的关注。大家对这样的行为纷纷都感到不能理解，为什么要取一个这样的名字呢？非常的奇怪。而这个被改名为真快乐的是一个社交软件，主要是用来社交，以及购物的，虽然不知道该公司为何做出了这样的举动，但想必也是经过了深思熟虑之后才做出这种行为吧，毕竟这可是一个注册资金为500万的公司，随随便便不可能做出这种儿戏化的行为，肯定是经过多方考虑之后才决定换成这个名字的。

但是对于这个名字，有很多网友都表示到非常的搞笑，为什么要取一个这样的名字呢？难道是因为国美真的很快乐才取这种名字吗？还有网友戏称说，自己一大早起来看见这个新闻的时候还以为是没睡醒看错了呢。

但是国美将名字换成真快乐，想必也是出于自己的思良，首先就是为了引起大家的话题度。现在市面上的各类是特别的多，竞争也比较激烈，如果没有特别吸引人的地方，那么是肯定不会引起大家的关注，但是取了一个这样的名字，可能就会引起大家的话题度，果不其然，在更名之后成功的刷了一波屏。

毕竟在这个互联网的社会里，如果想将公司做的做得更好，走的更远，生意更好的话，那么话题度都是必不可少的。而这次改了一个让这样的名字想必初中也是去吸引用户，制造一个全新的话题点，让大家纷纷都去议论这件事情，从而打开他们的知名度。对于这样的行为也是能够理解的，毕竟有话题度肯定比没有人问津强吧，而国美这次成功的吸引了大家的关注之后，希望在后期能够做出更好的产品来留住大家。

文 AI 财经 社 刘雪儿

编辑 陈芳

黄老板出狱七个月后，国美终于有了大动作。

1月21日，国美针对APP改名“真快乐”举办媒体沟通会，对十天前的改名做出回应，黄光裕并没有出席。

在国美总部鹏润大厦36层会议厅，24个管理层和合作伙伴坐在大屏幕前，紫色投影屏幕上映着代表国美的小老虎和几个emoji笑脸表情。原来被调侃土味的新名字“真快乐”被赋予真选、快送、 购的含义。

对于为何改名，新操盘手、国美在线CEO向海龙一句话概括称，国美电器未来是真快乐APP上的一个商家，真快乐作为平台存在，所以不能用国美的老名字。

这意味着，折戟电商平台后，国美并不死心想要奋起再战，并意图做本地生活的霸主。

在此背景下，真快乐APP被解读为国美平台化、 化的转型起点，也是经历失去的12年后，国美掌门人黄光裕的第一战。

“黄老板渴望回到江湖霸主地位。”有知情人士向AI 财经 社透露，黄光裕甚至还想做新能源 汽车 项目。

虽然众人熟知的国美零售股价长期在1港元左右徘徊，去年亏损近26亿元，但国美并不差钱，还有地产、医药、金融领域的未上市资产。

不过至少在家电领域，国美掉队了。这次改革也因此成了黄光裕东山再起的重要抓手。

对于这次转型，家电分析师刘步尘评价称，“国美零售已经走到悬崖边，没有回头路，过去都是追随性变革，这次它希望实现弯道超车。”

国美这次想“弯道超车”

相比国美内部的壮志凌云，外界是如何看待这次转型呢？

早期曾与黄光裕有过交流、见证国美由盛转衰的刘步尘认为，家电行业的巅峰期已经过去，再不改变就没有机会了，国美必须向泛家电领域拓展，走出一条属于自己的电商模式。“走阿里、京东的路子还是拼多多的路子？都不是，是国美自己的路子，电商的第三条路子。”刘步尘说

第二点是APP三种玩法中的“ZAO”，其他两种是“抢”和“拼”，多少有点拼多多翻版的影子，而“ZAO”则是国美的独创，带有 购物的色彩。在官方解读中，“ZAO”包括参与ZAO动团、ZAO直播等赛事互动，领取优惠大奖，将购物过程和结果 化。“我理解ZAO就是躁动不安、让人兴奋的意思，比如早八晚十的整点抽奖，最大的奖品是特斯拉，很能把人的购物热情调动起来，这是比较大的创新。”刘步尘说道。

刘步尘最看重的第三点是线上、线下联动，表现为线上下单、线下配送。用户能在真快乐APP上找到离自己最近的门店。在向海龙的设计里，这些门店将作为前置仓，给附近3-5公里下单的用户提供配送，让常见商品像外卖一样快速配送。

“目前，这一点头部三家电商平台都没做到，前几年苏宁说过但也没做到，这是真快乐APP非常大的亮点。”不过，理想很丰满，现实很骨感，前两天刘步尘在真快乐下单购买一款插座转化器，两天过去了，还没送到。消费者王璇在附近3公里门店购买一个雅高和两袋麦片，发现麦片下单6天后才出库，牙膏从华北大仓而非门店发货，6天后才到货。

对此，国美在线CEO向海龙告诉AI 财经 社：“只有3C类和小家电类这类高频商品会从门店发货，目前火锅食材等甚至能做到2小时送达，未来争取缩短到30分钟，但不是所有商品都从门店发货，只有APP上显示‘店提’的商品从门店发，大家电等商品一般从城市仓发货，次日送达，五六天才到的可能是商家自己发货，未来国美会开放自己的物流体系给商家。”

国美前员工叶枫对这种调整充满疑问，原因在于线上线下产品不同款。“在型号和规格上，线上与线下大部分产品都不同，厂商会专门区分线上供货和线下供货，很少有同款，毕竟电商与线下门店的利润不同。”

向海龙则称，目前APP上看到的商品都是线上线下同款，不排除以后出现线上专推商品。

“过去国美都是追随性变革，每次动作都慢半拍，这次希望弯道超车，试图走到 化零售的前面。”刘步尘补充说，“这是好的征兆，问题在于，国美推行变革的决心和意志到底有多大？国美一定要有破釜沉舟的决心。”

知情人士透露，真快乐并不是国美的APP，“未来国美电器只是真快乐上的一个商家，真快乐APP是平台逻辑，就好像天猫上有苏宁入口，黄老板要去国美化，这是改革的重要方向。”向海龙在会上也重点阐述了这一点。

“黄光裕渴望重成江湖霸主”

黄光裕没有在会场露面，交棒给了向海龙。向海龙身穿黑色西服，和一众加入国美十多年的老将高管坐在第一排，而且是偏中间的C位。

去年9月，国美就为这场变革打好了地基，开启“家·生活”战略第二阶段，并把此前分散的不同业务重组为国美在线公司、国美家公司、国美电器公司、锅美优食公司、国美投资公司、国美定制公司和物流平台公司等，这些都将配合国美在线作调整，辅佐向海龙变革国美。

向海龙2005年加入百度，曾负责公司竞价排名业务的全国销售工作，后又掌管百度最核心的搜索业务，有20年互联网从业经历，入职国美前还担任一年顾问工作。他身上的“互联网基因”，被外界认为是黄光裕最看重的。凌云对这一任命并不奇怪，“国美一直渴望在互联网流量技术端有所突破，很早就希望与百度有深度合作。”

在前员工叶枫看来，向海龙的任命有些奇怪。“他之前没做过电商，在百度也是做广告市场，有销售思维，但主要面向B端销售，而非C端用户。”

对于去年国美接受京东和拼多多的两笔投资，凌云认为更多局限在供应链合作，而且主要是利用国美在家电方面的供应链优势。刘步尘甚至直言：“那两次合作国美均处于附庸位置，现在看，它试图要走出自己的节奏。”当时外界不少人解读为国美开始利用两大电商平台流量，意图放弃自建平台，认清自我的意思，如今看来黄光裕仍不服输。

凌云说，“黄光裕渴望回到江湖霸主地位，做事方式会沿用他以前的，把经验作为第一判断标准。”

问题是黄光裕的过往经验是否还值得参考？“黄老板不觉得他脱离市场，每周总裁办都会把市场上的文件，比如特别火的APP和商业模式打印好递过去，厚厚一摞，这只是市场文件还不包括公司批示。”凌云告诉AI 财经 社。

“这是黄老板的尝试，当一家公司是一言堂时，（员工）就要接受黄老板的尝试成本，依照他的性格，他会要求你尝试得非常快。”凌云总结说。

事实上，黄光裕回归前，国美也做过多重线上改革，但都收效寥寥。早年同时发力库巴网和国美在线分散投入，导致国美在线失去机会。2018年开始发力社交电商项目“美店”曾被寄予低成本获客的厚望，但因擅长的家电品类消费低频，社群活跃度一直起不来，美店流量不及预期。

凌云认为，这是黄光裕离开给国美带来的阵痛。“时代发生变化时，黄光裕这样的企业家一定会追上，但底下老大哥是职业经理人心态，会很恐惧，他们只有一个想法，黄老板回来时能把国美还给他，别盲目执行把公司做黄了。很大部分（老将）是这种心态，并不全是明哲保身。”

如今掌门人归来，这种风气似乎渐渐散去，向海龙显得意气风发，昂起头来，“国美做的是真正的本地零售，未来两三个月你们会看到非常多不一样的玩法，”他上扬语调，“我们都准备好了。”

可惜的是，在资本市场上，国美零售股价仅涨了四个交易日，1月21日再次下跌6.06%，每股跌至1.24港元，总市值只有267.25亿港元，还不到京东、拼多多的零头。

黄光裕想要重回巅峰，短期看恐怕不容易。

（应人物要求，文中叶枫、凌云、王璇为化名，马微冰对此文亦有贡献。）