张瑞敏砸冰箱社会责任_张瑞敏怒砸冰箱案例

张瑞敏砸冰箱社会责任_张瑞敏怒砸冰箱案例

       现在，我将着重为大家解答有关张瑞敏砸冰箱社会责任的问题，希望我的回答能够给大家带来一些启发。关于张瑞敏砸冰箱社会责任的话题，我们开始讨论吧。

1.海尔案例总结

2.从348万到3000亿，他将青岛一家濒临倒闭的小厂，做成了世界500强

3.海尔砸冰箱是 那一年

4.海尔张瑞敏的个人资料——其前期的创业理念及其成就？

5.张瑞敏的创业历程

海尔案例总结

       海尔即时激励的方式多样即时激励是海尔激励员工的主要方式。包括物质和精神激励两种形式。

       物质形式

       在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。

       精神激励

       以员工名字命名的小发明（ “魏小娥边角料收集箱”）；

       设立荣誉奖（为管理干部设置海尔金、银、铜奖；为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖）。海尔通过即时激励营造出尊重人才的整体氛围，使得员工的个人价值在此能够得到实现，广大员工找到了自己的精神家园，最终赢得员工的忠诚。 通过即时激励摆明是非态度：张瑞敏砸冰箱砸出质量文化背景：

       1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。

       张瑞敏做出了一个有悖常理的决定：开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！

       张瑞敏当时要求所有的人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱，谁自己把它砸掉。许多老工人都流泪了，因为那个时候，工厂都开不出工资。

       目的：

       “ 如果便宜处理给你们，就等于告诉大家，可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台， 明天是760台，后天是7600台…，砸冰箱就是要告诉海尔人，我们提倡什么？反对什么？”

       结果：

        对“制造不合格冰箱”这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉！通过这种负激励使海尔获得了对质量原则和用户原则的坚守！最终造就了海尔今天的成功！

从348万到3000亿，他将青岛一家濒临倒闭的小厂，做成了世界500强

       ZL:加油啊`！ 一 海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。本文拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。1 质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。一开始。许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了—— 第二步：推出“砸冰箱”事件 许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里，在将理念外化为制度，构造成机制。 在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的——

海尔砸冰箱是 那一年

        11月5日，72岁的张瑞敏退位，正式交出了海尔集团的管理权，退居幕后，担任名誉主席 。

        在过去的37年时间里面，海尔集团的营业额从348万做到了3000亿，张瑞敏交出了一张完美的“答卷”，被誉为中国版稻盛和夫 。

        稻盛和夫，大家都知道，日本四大经营之圣之一，亲手创办了两家世界500强，拯救了濒临破产的日航，之所以能够取得如此卓越的成绩，很大一部分原因归功于他的经营哲学。那么为什么我要把张瑞敏与稻盛和夫放在一起对比呢？

        毫无疑问， 张瑞敏就是中国企业经营史上的神话 ，他的故事，应该被更多年轻人知晓。

        张瑞敏是山东莱州人，出生于山东青岛，父亲是服装厂工人，母亲是纺纱厂工人，从小读书的成绩都不错，初中和高中都是在青岛一中渡过的，当时的张瑞敏雄心壮志，想考一个好大学，奈何当年大学停招，张瑞敏的求学之路成为了泡影。

        大概也是从那个时候开始，张瑞敏对读书开始痴迷，一本《中国通识简编》，成为他日后多次的人生信条。

        19岁的张瑞敏，去了国营青岛建筑五金厂，当了一名工人，白天辛苦忙碌地在车间工作，晚上就骑车跑很远的学校去学习，凭着这股读书劲儿，张瑞敏还报考了一所业余大学。

        由于生性好学、善思，所以张瑞敏在建筑五金厂，很快从一名普通职工，晋升成为了班组长，然后从班组长又晋升成了车间党支部书记，之后一路又干到了副厂长。

        直到1982年，张瑞敏的人生，开始迎来一次转折，那一年他33岁，由于能力出众，被调入到了青岛市家用电器工业公司担任副经理。大家看上去是不是觉得，副经理跟副厂长相比，是不是降级了，实际上是“明降暗升”。

        首先，青岛市家用电器工业公司隶属于青岛市二轻局的企业，别看着名字不大，实际上下面还有一堆子公司，而这个副经理，实际上职务就是副总经理，是个高级管理岗位。

        最开始这家电器公司就是生产电机、吹风机之类的，1983年，张瑞敏接手之后，开始转型，1984年开始改名为“青岛电冰箱总厂 ”。这也就是海尔集团的前身。

        但最开始，由于缺乏先进技术，生产出来的产品，没有竞争力，根本卖不出去，但是张瑞敏并没有放弃，而是做了三件事情：

        第一，整顿纪律

        出台了十三条规定，要知道在那个年代，一个普通的集体单位出台规定，下面是很难执行的，但是张瑞敏不同，他敢于整顿，敢于讲硬话，敢于得罪人，记得当时有工人，时常会偷一些工厂的零部件，张瑞敏知道后，就进行了严厉的处罚，用他的话说，我虽然没有办法砸掉你的铁饭碗，但是我可以把它砸烂一些。

        这一处罚，张瑞敏的管理威严就在厂里立住了。

        第二，付出不亚于任何人的努力

        做难而正确的事，才是出路，当时张瑞敏要做冰箱，其实起步已经非常晚了，国家早已经定好了40家冰箱定点生产企业，而向国外引进技术的大门，几乎已经关闭了，从引进生长线到贷款，再到换外汇，需要许多部分批准，流程极为复杂。

        就在这个时候，很多人劝张瑞敏放弃造冰箱，转型做别的算了，但是张瑞敏骨子里面，有一股劲，跟自己较劲，非得要把这件事情办成了不可。

        没办法，要引进技术，就要去北京拿批文，张瑞敏就这样，一趟趟往北京跑，那个年代，火车票不好买，要提前预定，但是张瑞敏根本就没有时间来订票，后来火车坐出经验来了，就买一张站台票，然后混上车之后，再补票，由于没有座位，只能带个小板凳，挤坐在过道里。

        到了北京，真正的困难才刚刚开始，要拿到批文，就得跑好几个部门，那个年代求人办事是很难的，没办法，张瑞敏只能贴着头皮上，一次次跑，一次次磨，一次次拍着自己胸脯打包票，最终还是把这些困难一个个啃下来了，可谓是费劲了九牛二虎之力。

        记得最感人的一次，北京下大雪，张瑞敏跑到某部委，恳请批下外汇批文的时候，办事人员有些不耐烦，让 他在外面等，于是张瑞敏就只能在外面等着。当雪花洒落在张瑞敏的头上，他却纹丝不动，过了几个小时，办事员偶然间抬起头，看到张瑞敏还傻站在雪地里，于心不忍，终于同意把字给签了。

        就这样，当张瑞敏付出不亚于任何人的努力之后，青岛电冰箱总厂成为全国引进冰箱项目的最后一个定点单位。

        很快，青岛电冰箱总厂起死回生，1985年引进生长线，当年就投入生产，一共生产了12224台电冰箱，生产总值是1344.7万元，实现利润107.3万元；到了1986年，生产总值达到7648万元，实现利税1083万元。

        第三，为工人谋福利

        赚了钱，当然要给工人们谋福利，首先把欠工人的工资给结清，然后开始给表现好的工人发奖金，这样，工人们的生产积极性一下子就提高了。在工人收入提高的同时，张瑞敏不忘加强工人的素质教育，以及工厂的配套服务设施，比如在修建新厂房的时候，张瑞敏就要求多建一些厕所，洗澡堂要宽敞明亮，一定要弄得干干净净，让工人们有家的感觉。

        产品质量是企业的生命线 ，80年代的中后期，是中国制造业蓬勃发展的时期，那个时候，有句话叫作：“一车货出去，一车钱进来”，人们的需求空前高涨，而物质有短缺，所以很多企业为了赚钱，都会加快生产流程，只要产品能够生产出来，根本不愁卖，甚至老百姓还要来抢购。

        越在这个时候，越容易迷失，忽略了经营企业的根本，当时的青岛电冰箱总厂活得很滋润，生产线就相当于印钞机，行业内流行一句话：“用纸糊一个冰箱都能卖掉。”

        有一天，张瑞敏的一个朋友来买冰箱，于是挑来挑去，不是这个有问题，就是那个有问题，最后勉强拉一台走了。

        张瑞敏得知后，立马感觉到事情不妙，一查之下，才知道同一批次的400多台冰箱，就发现76台存在问题，张瑞敏心里想，如果不处理，明天可能就有760台、7600台问题冰箱，到时候企业就完蛋了。

        于是当场做了一个决定，把这76台冰箱贴上字条，上面写着出了什么问题，是谁造成的，然后把工人们都叫到一起，宣布一项命令：“谁造成的问题冰箱，谁亲手砸掉！”

        这一锤子下去，可都是钱呀，要知道当时即便是次品，一台冰箱也要800多一台，76台够发所有工人3个月的工资呀。

        大家是哭爹喊娘，求着张瑞敏别砸冰箱，可张瑞敏就是铁了心，非砸不可！

        工人们留着眼泪，把冰箱给砸了，这个镜头，也就是中国现代化工业发展史上的一个经典。那一把锤子，还被中国博物馆永久收藏。

        1990年青岛电冰箱总厂，获得了中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖金马金；1991年入选“中国十大驰名商标”。1993年，青岛电冰箱总厂与青岛电冰柜总厂合并，1993年更名为海尔集团。

        记得在1990年的时候，海尔试图向德国出口8000台冰箱，但是德国海关出于对中国产品的天然不信任，不给放行，后来没办法，海尔请来了德国专家，把海尔冰箱和德国当时最好的冰箱，放在一起，撕掉商标，进行盲选，结果海尔的产品在盲选的评分中是最高的。这个举动，一下子征服了德国人。

        1997年，科隆举办的世界家电博览会上，海尔向12位德国经销商发放了“海尔产品专营证书”。要知道在当时，这类证书一向是外国厂商发放给中国经销商，这次是我们发放给外国经销商，这在中国史上，还是头一次。

        记得当时有一张很经典的合影照片，海尔的人坐在前面一排，而外国经销商们，手里拿着证书，站在后面一排，这张照片，后来被一位领导看到了，说了一句很经典的话：“中国人坐着，才是真的站起来了！ ”这句话，道出了中国近百年来，受过的屈辱。中国真正开始走向了自主研发、 科技 强国的道路！

        张瑞敏倾其一生，将一家濒临倒闭的小厂，做到了世界500强，而当时做冰箱，已经是一片红海市场，国家当时重点扶持的冰箱企业就有40家，凭什么海尔能够做到全球第一？

        这里面很大一部分原因，归功于张瑞敏的管理之道，把他的管理之道，浓缩成一个词的话，那就是激发员工的“自驱力 ”。

        其实这里面所讲的自驱力，跟稻盛和夫先生提到的“自燃”，有异曲同工之妙！

        这种自驱力，其实主要体现在以下四个方面：

        第一，激发员工的梦想

        一个人有梦想，不足为奇，但是一个人能够唤醒大家，朝着同一个梦想前进，这才是难能可贵。而张瑞敏正是这样的管理天才。

        张瑞敏会不断告诉员工，我们要做第一，要成为世界500强，要为国增光，他将这个口号，无时无刻，都灌输到了员工的脑海中，当一个人有梦想的时候，全世界都会为你让路，让一群人有梦想的时候，便无坚不摧，无往不利！

        第二，敢于担当

        除了砸掉76台冰箱之外，张瑞敏还做过许多有责任、敢当担的事情，有一次张瑞敏的得力干将杨绵绵，发现冰箱里有一根头发，于是立即全厂停产整顿，并把所有已经封装的冰箱，全部拦截下来，重新拆开检查，确保没有问题才放行。质量是企业的生命，只有敢于当担的企业，才会把质量这条底线，牢牢守护住！

        第三，建立习惯

        张瑞敏最经典的一套管理方法，叫做：“日事日毕，日清日高 ”，这句话的核心，就是告诉大家，今天的事情今天一定要做完，今天一定要比昨天做更好，明天的目标也一定要比今天高。

        其实这句话蕴含了一个深刻的经营哲学，每个人或者每家企业，如果每天都能进步一丁点，那么时间就是最好的礼物，你终究会长成一棵苍天大树。

        用稻盛和夫的话来说，就是每日精进，多善行、思利他 ，你的人生很快就会出现转机。每日精进的习惯一旦养成，随着时间的推进，复利的威力是不容小觑的。

        第四，人单合一

        张瑞敏在90年代就已经多次登上哈佛商学院、沃顿商学院的讲台，他的很多管理经验，获得了全球顶级管理学者和企业家的认可。

        其中张瑞敏最有影响力的一套管理思想，叫做“人单合一 ”。

        这里的人指的是员工， 单指的是用户需求 。而合一的思维，就是要把员工和用户需求紧密连接在一起。

        通过人单合一的管理思想， 张瑞敏改变了海尔的管理架构，将原来的高管和企业员工，拆分成为一个个创业团队，哪怕是原来的财务、行政等部门，都要自己去找“单”，自己去创造自己的利润。海尔集团从一家生产制造型企业，瞬间变成了一个培养创客和服务创客的平台了。

        用张瑞敏的话来说，就是每个人都是自己的CEO，每个人都要为结果负责，每个人都能从结果中获利。极大地解放了大家的思想，更大程度提升了创新与活力。

        海尔在收购日本三洋白电和美国通用家电之前，这两家企业都是连年亏损，一旦被海尔收购之后，启用了人单合一的管理模式，三洋用了8个月时间就扭亏为盈，通用家电更是当年就实现了由负转正，并且利润率从原来的5%提高到了22%。

        从此，张瑞敏坐实了中国经营之圣了宝座。他的人单合一管理模式，成为世界三大顶级管理模式之一 ，前二者分别是以福特为代表的流水线模式 ，以及以丰田为代表的精益生产模式 。

        这些年，随着互联网、高 科技 的发展，张瑞敏以及海尔，很少出现在大家的视野，但其实张瑞敏在国际上的名气，可能要远高于国内，全球前10名的商学院都在研究张瑞敏的管理思想，用张瑞敏的话来说，福特模式下的人是“经济人”，丰田模式下的人是“ 社会 人”，而人单模式下的人是“自主人”。

        其实三大管理模式， 分别蕴含了人与物的关系，人与人的关系，人与自我的关系 ，虽然72张瑞敏已经退位，但他的思想永不落幕，虽然人单合一的管理模式，在海尔身上取得了初步的成功，但我们更希望这种模式，更够延续到跟多企业里面，创造更大的传奇。

海尔张瑞敏的个人资料——其前期的创业理念及其成就？

       海尔最出名的"砸"，莫过于上世纪80年代的砸冰箱。

       　 那是1985年，海尔创业第二年，正值改革开放初期。中国众多企业引进了电冰箱生产设备、技术，"大干快上"。那是一个供不应求的年代，被形容为"纸糊的冰箱也能卖出去"。但这一年，海尔砸掉了76台不合格的冰箱。

       　 事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。张瑞敏由此查出了仓库里有76台冰箱有类似问题。员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工。但张瑞敏的决定却是：砸了！

张瑞敏的创业历程

       阶段1984年——1991年

       观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。

       张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。

       差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。

       张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。

       海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。

        阶段1984年——1991年

       观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。

       张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。

       差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。

       张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。

       海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。

       经典创业故事：

       砸冰箱

       1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

       于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

       听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。　　但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！　　结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。 阶段（1991年——1998年）

       观念：抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务

       这一时期，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设。当时，海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并，海尔一下进入到了很多领域，但进入很多领域只是手段，不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。

       差异化的路径：通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。

       这一阶段，张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例。按照这一思路，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时，受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有，专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系。

       海尔成果：从市场角度来看，海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看，1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。

       经典创业故事：

       海尔文化激活“休克鱼”

       1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。

       此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

       海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

       三个月之后，企业扭亏为盈，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

       1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。 阶段（1998年——2005年）

       观念：抓住加入WTO的机遇，以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中，以三步走的战略倒逼自己。

       这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌，而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。

       差异化路径：通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才，以推进国际化战略实施的道路。

       这个时期，中国市场越来越开放，但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌，而不是创牌。

       当时海尔采取了两个差异化的路径，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂。这两个举措当时引起了很大的争议，当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。张瑞敏知道，到美国设厂肯定没有成本的优势，但今天来看当时的决策是对的。并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定，但实践证明这一决策不但不愚蠢，反而是一个很有前瞻性的决定，意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。

       海尔成果：从市场的角度看，这7年海尔建立了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。从管理角度看，张瑞敏创新的市场链管理案例在2000年进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为SBU，实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。

       海尔为何在美国建厂？

       1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。

       一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

       可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险；但是不到美国建厂是否就没有风险？！”海尔人要在风险中抓机遇。

       当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：

       在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

       在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。

       如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

       随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。 阶段（2005年——2012年）

       观念：抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐，争取为全球用户提供白电引领的体验。

       这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念，加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度，目标是为全球用户提供白电引领的体验。

       差异化的路径：通过零库存即需即供的推进，并建立社区店，配以建成的三专店体系，创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。

       当行业都在打价格战时，张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略，建立社区店，配以建成的三专店体系，建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供，也就是用户要就能马上提供，用户不要也不会形成库存。

       在营销体系上，第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时，张瑞敏又进了一步，建立社区店，建成三专店。这些体系直接面对用户，直接满足用户需求，加上零库存下的即需即供，完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。

       海尔成果：从市场角度来看，建立了五大研发中心，这些研发中心和原来的9个研发中心完全不一样，是平台型的研发中心。原来研发中心指的是自己有多么高能力的研发人员，自己的研发机构就有多么高的能力。海尔的研发中心是看能整合到什么样的能力，就代表研发中心有什么样的能力，所以这五大研发中心完全是平台型的，以此形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。另一个市场上的成功就是收购了三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源。

       从管理角度来看，海尔及其人单合一双赢模式已经成为世界多家商学院研究的对象。

       经典创业故事：

       张瑞敏砸仓库

       2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。

       2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

       当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库（海尔在各工贸公司设立的物流仓库）的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。

       客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。

       张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办？停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。

       国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。 阶段（2012年——2019年）

       2012年12月26日，海尔创业28周年之际，张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段，其战略主题为网络化战略。

       张瑞敏再登顶级商学院

       2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商学院瑞士IMD将“IMD管理思想领袖奖”颁给了海尔集团首席执行官张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践所做的贡献。

       时间向后回拨一天，西班牙IESE的学术报告厅内，张瑞敏在IESE商学院院长卡纳尔的陪同下，走进学术报告厅。随着演讲开始，一场关于互联网时代企业管理思想的碰撞由此展开！

       在了解到张瑞敏受邀即将来西班牙，就互联网时代企业管理话题，阐释海尔人单合一管理理论做演讲报告的消息后，来自欧洲管理领域的各界专家学者精英来到现场。“由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功，这一管理创新模式也在欧洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额，结果有600余人申请，这在IESE商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的。”西班牙IESE商学院相关人士介绍。在一个多小时的演讲中，张瑞敏的观点和见解，让全场听众聚精凝神。

       在瑞士IMD商学院，张瑞敏带去的人单合一双赢模式同样很受关注。 “张瑞敏先生，请问您是如何将人单合一模式贯彻到整个企业具体运转流程中的？”“您说海尔的转型是在应对第三次工业革命的挑战，这是否意味着海尔成功转型后的经验，可以让全球企业来借鉴？”……现场的企业家和学生争相提问。

       IESE商学院卡洛斯教授对张瑞敏此行的评价是：张瑞敏先生的演讲，给沉闷的欧洲经济吹来一股清新之风，张瑞敏先生带领海尔所进行的商业模式创新，就是一场互联网时代管理思想解放运动。从传统走向现代，从封闭走向开放，从守旧走向创新，海尔模式创新的本质就是一种对进取、速度与价值的追求，通过对人单合一文化融合的研究，海尔的探索具有了时代意义。

       今天关于“张瑞敏砸冰箱社会责任”的讲解就到这里了。希望大家能够更深入地了解这个主题，并从我的回答中找到需要的信息。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。