国美为什么还能撑到现在_国美为何能成为零售业霸主

1.国美被曝停发员工工资，企业经营有问题为何总是从停发工资开始？

2.苏宁不是被国美打败的，是被自己打败的

3.?三巨头合作，国美将有巨变

4.国美和苏宁哪个好（买电器去国美还是苏宁）

5.国美离职补偿

此人被判14年，在狱里身价暴涨成中国首富，只因娶了这个女人

想成为中国首富难吗？难，但是有一个人在监狱里，这并没有影响他成为中国的首富，这个人就是国美电器的创始人黄光裕。

黄光裕在2008年10月被公安机关抓走，在2010年被判14年的有期徒刑，但是在监狱里并没有影响黄光裕成为中国首富，最大的原因是他娶了一个好老婆。

黄光裕1992年在北京创办国美电器大卖场，随后黄光裕看到了这种销售模式的未来，于是就大量在北京扩建自己的门店，开始了连锁经营。经过两三年的发展，国美已经拥有了上百家的门店，黄光裕也凭借国美发了家。2004年，国美在香港借壳上市，黄光裕进入资本市场，而他的身价也暴涨到百亿，成为中国名副其实的首富，可谓是人生巅峰。

但是到了2008年黄光裕开始走下坡路，他和自己的哥哥黄俊钦因为非法而被司法机关调查，被抓的还有自己的妻子杜鹃。事情一直到2010年才宣判，黄光裕被判14年有期徒刑，妻子杜鹃被判三年缓刑，并且被当庭释放，正式这个宣判让黄光裕再一次掌握了国美，身价再一次暴涨。

2010年-2011年是国美内部控制权的内斗时期。在黄光裕之前，国美收购了陈晓的永乐电器，黄光裕进去之后，陈晓成为了国美的行政总裁，在国美资金缺乏的时候，陈晓引进了美国贝斯资本，并且想和贝斯资本联手把黄光裕驱逐出国美，这是黄光裕极其不愿意看到的事情。

为了保留黄家在国美的控制权，黄光裕曾经想把自己的律师以及自己妹妹等人拉入国美决策层，但是都以失败告终，正当黄光裕绝望的时候，妻子杜鹃站了出来。

杜鹃一方面和贝斯资本谈判，一边通过人脉增加黄家在董事会的人数，当给予贝斯资本利益的承诺之后，贝斯资本承诺不重组董事会。再后来黄光裕大量购进国美电器股票，让自己的股票比例占到了36%。陈晓后来辞职出走美国，内斗结束。

控制权之争结束之后，国美由杜鹃掌权，业务开始整顿，无巧不成书，这个时候，杜鹃在香港的83亿资产也获得解冻，这犹如甘霖一般，给国美带来了现今流。

2011年国美由亏损6亿到盈利8亿，一直到现在，杜鹃都是国美的实际掌门人，而国美的销售也从8亿暴涨到现在的684亿。

虽然黄光裕人在狱中，但是他的财富每年都稳定在福布斯排行榜的前100位，不得不说黄光裕娶了一个好媳妇，要是没有杜鹃，国美现在姓什么还不知道呢！

国美被曝停发员工工资，企业经营有问题为何总是从停发工资开始？

因为是一场价格战。

在刚公布的半年报中，国美电器着重笔墨讲了电商业务的发展：本集团的电子商务将以垂直家电业务为核心竞争力，发展全渠道商品和服务平台为主要方向，以“家电自营+平台+虚拟运营”模式作为线上电子商务的业务支撑。这是在2012年因国美电商业务大幅投入导致国美电器整体亏损后，时隔一年，国美电商的再度发力，但这一次亮相，它却是以死磕京东的形象出现的，而且，还找到了避开大规模投入、小而精的打法。不可忽视的问题是，国美在线与对手京东、苏宁易购差距依然很大，能否华丽逆袭仍属未知。对于刚刚扭亏又力保盈利的国美电器而言，亏损空间到底还有多大决定着国美在线这次能走多远。

间，国美电器总裁王俊洲通过邮件向国美集团高管下达下半年战略目标：一是在线下全面超越苏宁的基础上，国美在线下半年也要全面超越苏宁易购;二是国美线上线下价格必须全面低于京东。国美在线董事长牟贵先在随后发给国美在线员工的邮件中则将矛头指向了京东，将“贵就赔”的范围全面升级，不仅涵盖冰箱、洗衣机、彩电、空调、厨卫等，同时延伸到电脑、手机、数码、小家电等京东核心品类。“用户如果发现我们比京东贵就奖励100元，买贵则赔300元”，“哪个体系价格连续三次高于京东的，负责人直接卷铺盖走人!”在电商界一直保持温文尔雅形象的牟贵先，这一次表态相当“不淡定”。

苏宁不是被国美打败的，是被自己打败的

因为商人总是为了自己在着想，而不是团队着想！

这次国美的情况一边是员工的薪水从9月份开始没着落，另一边国美的创始人黄光裕夫妇在香港股票市场多次，共10亿港元。给人一种经营情况不妙，老板要携款跑路的感觉。希望是错觉。

这是因为企业在电商的凌厉打击下，自身经营战略错误，出现大额亏损。曾经专业电器卖场的王者，全国拥有2000多家门店，近30万的员工，今天发不出工资让人不禁唏嘘不已。

1987年成立；2004年在香港上市，年销售超千亿；2022年陷入无法发薪的状况。生动演绎了?眼看他起朱楼， 眼看他宴宾客 ，眼看他楼塌了。?

创业打天下是困难的，守业更难。风谲云诡的商场，行业政策的变化，经营模式的改良，因企业未觉察到变化就会无情抛下。?时代要抛弃你，再见都不会说一声?。

我特别想谈谈因为行业政策改变但保持体面退场的?新东方?。

中国监管部门对K9（小学+初中）教培行业进行严厉整顿后，新东方2021年辞退了6万名员工。新东方公司创始人兼董事长俞敏洪承认：经营转型后，公司营收暴跌80%。退还预付学费、员工遣散费和教学点退租等费用产生了近人民币200亿元支出。

这额外支出的200亿现金，不是临时借来的，一直躺在新东方的账上。正因为俞敏洪的坚持，正因为这笔钱，在危难的时刻挽救了新东方，让其在绝境中还保留体面退场的机会。然后俞敏洪宣布，帮助农产品销售，支持乡村振兴。遭遇困难，没有放弃员工，而是带着员工一起去厮杀新的战场。

黄光裕仅仅是个商人，?商人重利轻别离?。俞敏洪是有底线的企业家，也许他曾经走在崩溃的边缘，?自己淋过雨，所以想给别人撑个伞。?

一边员工薪水悬在半空，而另一边员工拿到全额的赔偿金离场。黄俞两人，孰好孰坏，高低立判。

?三巨头合作，国美将有巨变

年还没过完，大家都憋着心照不宣的心情急不可耐的宣布事情，不管是喜悦还是悲伤，都溢于言表。

牛年的初五，俗称破五，前首富黄光裕终于王者归来，从奥运之后身陷囹圄，首富整整不在江湖已经12年了啊，自从黄光裕离开了零售江湖，一家独大的苏宁只能孤独的狂奔，成为一统江湖的武林霸主。

一时间，无苏宁，不电器，就成了江湖的传说了。

这其实就是为日后苏宁的堕落埋下了隐患，大家都知道，一个群体，甚至一个物种，没有了所谓的敌人，其实等待他们的也就是灭亡，这也是达尔文所秉持的进化理论。

就像花园里面的花花草草，在被遮挡阳光雨露的花草来说，它一定会极力生长，如果不努力生长尽可能的接受阳光和雨露，那么对于它的命运来讲，就只有死亡。

十二年，弹指一挥间，黄光裕在牛年初五王者归来，仅仅只过了十天，从前打不服的苏宁今天举起了白旗，发布公告称要转让两成到三成的股权，卖身度日。

遥想当年，张黄大战三百回合的时候，都面无惧色毫不怯弱，为何今天老黄一出马，老张就高挂免战牌认怂呢，莫不是被老黄的王者气势吓得屁滚尿流。

时间真的是一把好猪饲料，把老黄喂养的白白胖胖，把老张弄得是心憔力悴，一个是被迫离开江湖反省，一个是继续披荆斩棘舞弄潮头。

古人云：时间在哪里，成绩就在哪里！

看样子这句话已经不适合这个三维空间了，按今天张黄二人的状态来讲：时间在哪里，死就死在哪里。

老黄起家的时候，是左战大中，右打永乐，直接把两位都打骨折，收入囊中。

老张起家也不易，战五星打宏图三胞，最后面对来势汹汹的老黄都敢打，可见老张也是个狠角色，着急了连自己都打的人。

但是，时过境迁，到了今年，越战越勇的老张选择了卖身，修身养性的老黄倒还凑合的活着。到了元宵节，老黄亲自站台真快乐，要让大家真快乐，也要让真快乐让东哥马老师不快乐，不过最后的大概率还是老黄自己不快乐。

对于老张的十二年来讲，在老对手老黄离开江湖的那刻开始，老张就变成了孤独求败，当然，仅限于他的家电零售江湖，在这个时代，他只是一个细分领域。

因为接下来的生产方式和工具都已经改变，互联网以及移动互联网的大量普及，人体基因懒惰的一面始终出现，所以，人在任何时候都在努力的追求更直接更高效的生活方式，于是，卖家电，获取信息这种事情就变成可以行走或者碎片化的方式，而不是以前那种像是一种节日具有仪式感的购物。

这个时候，老张不具备新的基因，以往的成功又因为惯性太强无法改变，再加上经验主义形成路径依赖，完全看不到马老师的阿里和东哥的京东对自己的革命，心里念念不忘的安息在监狱里的老黄。

每个世纪的头二十年，都是风起云涌的年代，百年前是，现在也是，奋斗了二十年的海航，挥一挥手，直接让海南接管了；造城把自己造没的华夏幸福，现在让债权人都不幸福了，由出面牵头来进行债务重组；北大方正破产重组，紫光也要重组，新华联也岌岌可危。

从造城的房地产业传来的楚歌，仿佛在席卷一切，更重要的都是靠着房地产思维起家的商业模式，苏宁国美也不例外，依托商业地产的高歌猛进，支撑起全国的零售卖场，把家电送进了千家万户，随着住房市场的饱和，增量已经没有了，存量就只能更新，现在家电的质量和款式又好又不过时，所以，五年一轮回，养不活这些人。

从天上掉下来的电子商务，就不是坐庄开门迎客，所以，脑子老是琢磨数据啊，顾客喜好啊，啊之类的，想着更好的吸引顾客服务顾客，在增量市场分食零售卖场的份额，在增量市场凶猛恶煞，本着能抢的全部抢食的原则，在家电市场困兽犹斗，在一切生活市场也不放过。

苏宁国美不是输在家电卖场，而是输在了商业卖场，一切都要卖，不断的跨越边界，孵化出新的模式。

世间的一切，本质上都是一个过程，通过不断的运动、变化、转变和发展的过程，一代接一代的持续的向前走，通过他们的内在联系、联结、运动、产生和消逝，形成了千变万化又持续永恒的世界。

今天的成功不代表永远的成功，如果你认为是，那你就是典型的形而上主义，如同福音里说的：是就是，不是就不是，除此以外，什么都是鬼话。

你自己是你同时又不是你，你的成功是成功同时又是失败的起点，成功和失败是截然不同的两个定义但是又都是你发生的结果，老黄和老张是两个人但又都是人，所以，时间和空间是没有开始和终点。

但是，对于一个人来讲，是有他的极限点的，就是他的认知决定了他的上限。

老黄是通过坐牢强行把自己搬走，不至于阻碍国美的发展，而老张的和不幸也没有本质的区别。

这边是苏宁卖身，那边京东阿里 健康 上市，京东物流上市，京东到家跑腿上市，要不是高层及时出手，蚂蚁放贷和京东放贷也已经上市了。

反过头来看传统家电卖场，金融一塌糊涂，物流就是配套，除了卖家电，还是卖家电，苏宁的图书、红孩子、 体育 足球、团购、金融无一成气候，干啥啥不成，其实套路都差不多，输在了实际控制人的思维上了。

做不到与时俱进实事求是，自己干掉自己的那个人就是你。

一切都在矛盾中前进，一切都在前进中不断的矛盾，矛盾恰恰又是运动的，非静止不动的，苏宁的线上线下价格同步和不同步，其实也没有什么绝对的，苏宁电器到苏宁云商再到苏宁易购，这二十年，都缺乏的是《论持久战》的哲学思维，看样子做企业不读点哲学的书的坏处就是这样。

还是奉劝大家都读一读《反杜林论》

运动是物质存在的方式，时间和空间是物质存在的形式，而且，一切物质都是运动的，没有运动的物质和没有物质的运动是同样不可想像的，运动是绝对的，静止是相对的，运动是永恒的、客观的，它没有起点和终点。

从大卖场起家，把卖场挖掘到了极限，但是购物的场景发生变化，人群也更换了工具，你还是慈禧太后用马拉火车奔跑，除了你自己，别人都已经觉得可笑至极而你自己浑然不觉。

卖场逻辑就是不停的开新店上新品，房租水电运营费用同比例上升，能卖的东西还是那一种，随着 科技 的发展，曾经的优势就变成了今天的劣势。

互联网购物的最大缺点就是体验感不好，看不到实物，但是随着物流发达退换货的售后，再加上厂家品质的保障和标准化生产，现在的物品基本都通过脑子想象就能成像而下单消费。

关于矛盾统一规律。矛盾统一的规律，是辩证法的根本规律。恩格斯列举大量事实，论证了对立统一规律是客观的、普遍规律，指出“运动本身就是矛盾”，矛盾客观地存在于一切事物、现象和过程本身之中，矛盾是运动的本质，是一切事物运动变化的动力和源泉。

老张有一种要做第一不想落后但看不见趋势的矛盾，有一种线上线下协同不掣肘但又看不到现实成本利润不同的矛盾，有一种继往开来延续辉煌但自己依然是个食五谷杂粮的人的矛盾。

老黄曾经是首富，但是进了监狱，当时是坏事，今天看不一定全是坏事，老张在老黄进监狱一骑绝尘，没有竞争，还看不起东哥，结果，被东哥偷偷的超越。

关于否定之否定的规律在这里同样适合。

本来以为家电卖场到电子商务再过渡到第三个阶段，新零售，线上线下协同，老张也是手里攥着几百家门店，又接盘了家乐福中国卖场，老王的万达百货也收入囊中，一个中国新零售之王呼之欲出。

老张第一阶段走对了，电子商务虽然不好，但是还是没有掉队，第三个阶段线上线下本来是机会，可就是没有扛到那个时刻。

也许是卫冕冠军太烧钱，也是是足球生意太败家，救了世界豪门国际米兰却被国际米兰拖垮，玩足球这件事，老张还是得好好跟许老板学习学习。

人们在远知道失败的时候努力寻求成功，却在成功的时候走向了失败，人们本来也知道自己的有限，但在自己认为无所不能的时候，他内心的无限才能被外在认知的有限所打败。

都说暴力就是剥削，其实不然，暴力只是保护了剥削，但是本身并不存在剥削。

这些年都说互联网挤占了线下实体店的生存空间，让大量的商业实体门面没有生意，最后没有出租，带来了门店工作人员失业，所以，互联网是一个可恶的东西。

但是，你可曾知道，互联网也好，移动互联网也好，并不是导致实体店没落的根本原因，实体店员工失业也不是互联网造成的，就如同当年大英帝国的马车车夫失业一样，或者，大量的马匹最终都只能成为更耕种的主力一样，退出了城市交通的 历史 舞台。

到今天，大量的司机同样可能面临当年伦敦马车车夫的窘境，自动驾驶眼看就要梦想成真，自动驾驶每前进一步，资本市场的概念股就要大涨一波，你知道因为自动驾驶概念上涨最大的行业是什么吗？

是白酒行业，因为有了自动驾驶，妈妈再也不用担心我喝酒酒驾了，所以，我们以后不是在喝酒酒局上，就是在喝酒的路上，而你只需要对 汽车 说，我要去哪里就成了，就如同马县长和师爷喝酒吹牛逼一样“要有风，要有肉；要有火锅，要有雾；要有美女，要有驴！”

老黄和老张此时应该喝一杯，然后找东哥和马老师再喝一杯，然后回家洗洗睡。

玉姐

20201年2月28日于京东

国美和苏宁哪个好（买电器去国美还是苏宁）

三方合作力求突破

日前，国美零售与深圳市投控资本有限公司（以下简称“深投控资本”）、深圳市怡亚通供应链股份有限公司（以下简称“怡亚通”）共同签署了三方战略合作框架协议，三方将充分发挥各自优势，构建从生产、品牌孵化、品牌运营、渠道管理、营销管理以及终端销售的全链路一体化服务能力，打造扁平化、共享化、去中心化的大消费生态战略平台。

这三家公司开启战略合作可说是天作之合。国美是一家零售巨头，拥有全渠道和全场景流量，在供应链方面也有相当多的独家；怡亚通是一家消费供应链企业，掌握众多源头供货商和渠道，在行业内拥有丰富经验；深投控资本则是一家国资背景的投资公司，资金实力雄厚。三者结合之后，想象空间是非常大的。

近几年整体零售市场压力非常大，根本原因在于消费市场发展迅速，大众消费方式发生变革。行业从业者深知，再按照过去的旧模式开展业务，路将越走越窄， 探索 新商业模式势在必行。

而且事实还一再证明，不同优势的互补才能实现双赢。国美此次签订的三方合作战略框架协议，即是如此。

优势互补剑指大消费

国美零售在线下拥有近4000家门店，覆盖了1300多个城镇，是个当之无愧的线下零售巨头。过去十几年，在电商的冲击下，国美也建立了自己的线上业务，从国美APP到“真快乐”APP，每一次更名都体现了线上业务的变革。从单纯的电器零售，到从电器延伸至围绕家的“家·生活”战略，再到全品类扩张，抢占大众零售市场，构建全场景和全渠道的零售平台，国美一直都致力于提升自身在零售市场的地位和破局实力。

加速线下业务扩张之外，今年，伴随“家·生活”战略进入到第二阶段，国美开始致力于构建线上平台、供应链平台、物流平台、大数据&云平台、共享共建平台六大平台，进而打造自有零售生态闭环，在零售信息化方面取得了长足进步，可以说是把架子已经搭起来了，如果能在此时再引入优质予以加持，其向上高度是不可预测的。

而与深投控资本和怡亚通的合作，刚好契合国美的这一发展需求。

怡亚通是中国第一家上市的供应链企业，作为整合性供应链综合运营服务商，其致力于以物流为基础，以供应链服务平台为载体，以互联网为共享手段，联合供应链各环节参与者，构建一个跨界融合、共融共生的供应链商业生态圈。也就是说，怡亚通并不是只拥有某几个单项供应链企业，而是致力于将多方供应链进行整合，在供应链上的各个环节开展咨询、IT、支付、结算、产业融资等各项服务。

国美的家电供应链具有绝对的优势，这毋庸置疑，但要布局电器之外更广大的零售市场，国美的供应链尚有较展空间。

如基于真选低价、品质服务等特性占领市场的“真快乐”，就需要非常强大且高效稳定的供应链支撑。而怡亚通的加入，实现了供应链实力1+1 2的效果。

34年零售行业的深耕，让国美本身就具有了较强的供应链实力，此次与怡亚通强强联合，两者相互赋能，供应链话语权必然会随之提升。国美从自身供应链中获得的商品，也可以通过怡亚通渠道进行消化，而怡亚通这种低库存高周转能力的模式，将使得供应链的效率进一步提高，商品流动的速度进一步加快，商品流转速度越快，效益就会越好。

与此同时，深投控资本的加入，确保了本次合作中所需的资金供应。国美和怡亚通在合作框架中提出要打造扁平化、共享化、去中心化的大消费生态战略平台，构建“一个中心、一个平台、一个基地、一个体系”。这其中，深投控资本可以依托自己的资本布局，在各个环节给予合作一定的支持。据悉，三方还在协议中商定未来共同成立大消费产业投资基金，以资本来推动国美零售和怡亚通在大消费领域的产业升级，如此看来，本次合作堪称是天时地利人和。

转型升级之战已经打响

在这份三方战略合作协议落地后，国美将在消费领域攻城略地，摆脱固有的国美电器标签，进入更广阔的的零售市场。

一方面，供应链经过整合后，会效率更高，更扁平化，更低成本，影响其前进的垂直领域的供应链短板将逐步消失。另一方面，国美主推的 化零售战略，也将加速落地。低价是“ 化”落地的一个重要支撑，而如今的国美正在努力变革传统零售商业模式，积极寻求新的零售商业模式。

换种方式来说，基于供应链的强大赋能，国美在一些暂时不占优势的消费品类中，甚至可以做到平进平出，只求出货不求利润，直至将业务规模做大。

当一些企业指望从一件商品的销售上赚到利润时，另一些企业却只希望把这件商品卖出去加速商品流转而不看重利润，这给行业带来的冲击之大可想而知。

这世界上最好的零售企业，无不是供应链专家，拥有极强的供应链管理能力。

过去几十年国美零售在自身优势领域的供应链管理已做得足够优秀，如今这套经验再加上盟友的加持，这让国美进入一个更广阔的大供应链天地，将自身打造成中国的供应链顶级玩家，成为了可能。中国零售业的各种 探索 和尝试，在当前这个急需变革的阶段都是有益的，而先走一步的国美，其变革经验对于整个行业来说都是具有莫大的启示和样本意义的存在。

国美离职补偿

国美和苏宁哪个好

国美和苏宁对比，苏宁前景比较好，因为苏宁目前的名气比较大，品牌效应比较好。

买电器去国美还是苏宁

一般来说价格都差不多，但是一定要去人流量大的门店才好，有些门店位置不太好，价格压不下来，我家旁边有家苏宁价格比其他苏宁门店更贵，结果关掉了。?

家具是由材料、结构、外观形式和功能四种因素组成，其中功能是先导，是推动家具发展的动力；结构是主干，是实现功能的基础。这四种因素互相联系，又互相制约。由于家具是为了满足人们一定的物质需求和使用目的而设计与制作的，因此家具还具有材料和外观形式方面的因素。

家具多指衣橱、桌子、床、沙发等大件物品。

柳青《铜墙铁壁》第十八章：“一个背盒子枪和卡宾枪两件子家具的警卫员上来了。”家用的器具，指木器，也包括炊事用具等。是人类日常生活和社会活动中使用的具有坐卧、凭倚、贮藏、间隔等功能的器具。通常由若干个零、部件按一定接合方式装配而成。

已成为室内外装饰的重要组成部分。北魏贾思勰《齐民要术》五种槐柳楸梓梧柞：“凡为家具者，前件木皆所宜种。”可见，自古以来，中国家具一直以木材为主要用材，主要是木家具。

2022年苏宁倒闭的原因

不赚钱。根据查询相关资料显示，在2020年开始就有大量的苏宁小店都撤店，关闭不干了，这里的直接原因就是经营不善，入不敷出，不赚钱，后面的公司撑不住了，也就没有干下去，都撤了。苏宁小店与传统便利店不同，苏宁小店会根据用户的核心需求提供多样化的商品选择，尤其是它的主战场——全国成千上万个社区，苏宁小店主要围绕用户和用户家庭的“厨房”，主打生鲜、果蔬、热鲜食等品类，致力打造成为每个社区的“共享冰箱”，让用户的日常，尤其是缺乏集中买时间的工作日期间，能够在最短的时间内享受到最新鲜的食材和最美味的熟食。除了围绕消费者的一日三餐，苏宁小店还致力于为消费者提供增值服务。

苏宁国美和三大家电巨头

国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

家用电器千万要去实体店买

1、种类不同

实体店出于店面面积、产品利润、员工业务能力等多方面因素考虑，通常只出售该品牌的最新款产品，越大的门店，所出售的产品也就越新。

网上门店出售的产品种类就比较多了，通常是三种：商场同款、老款产品、专款产品，消费者可以根据不同的需求进行选择。

2、质量保障不同

品牌实体店的产品质量相对有保障，渠道相对正规，产品眼见为实；而网上部分卖家的产品会出现冒、以次充好的现象，因此网购时一定要选择有资质、信誉度高、交易量大、消费者评价高的正规电商平台。

3、便利度不同

去实体店购买家电，需要消费者本人去店内挑选，相对网上买需要花费很多时间和精力；

而在网上购买，消费者只需要通过手机或电脑就可以操作，购买后通过快递送货，相比实体店节约了很多时间，更加便利。

凤凰网-生活研究院|买电视去实体店还是上网店

凤凰网-实体店PK网店买家电，你选哪个？

“国美电器”曾是家喻户晓的电器大卖场。图/视觉中国

国美危机正在进一步发酵。

11月18日,上市公司国美零售公告终止对鹏融地产全部股权的收购,意味着黄光裕今年8月提出将国美商都、湘江玖号两处物业所有权注入上市公司的终告流产。为承托股价,近两年黄光裕的物业处置动作不断,2021年4月7日,他已将鹏润大厦、湘江玖号和国美商都三处物业近20年租约注入国美零售。

但目睹黄光裕、杜鹃夫妇这一年的频繁减持,如今市场更愿意将前述看似“自救”动作解读为“自败”。

港交所国美零售大股东权益披露记录显示,黄光裕夫妇持股比例在2021年4月7日注入三处物业租约后达到顶点,为87.11%。黄光裕夫妇频繁地减持动作自2021年底开始,迄今共减持13次,累计约10亿港元。

最近一次发生在鹏融收购公告终止前4天,11月14日,黄光裕夫妇在0.1381港元的位置减持5亿股,6905万港元,减持后,其持股比例不足去年高点的一半,为37.79%。一年间,由黄光裕实际控制的国美管理(Gome Management Limited)、恒海投资(Ever Ocean Investments Limited)亦跟随黄光裕同步减持。

2021年2月,出狱8个月的黄光裕回归国美时,国美零售股价一度飙涨至2.28港元,是10年间从未有过的高点。截至发稿,国美股价为0.119元,市值不足43亿港元,相比2021年2月的高点,跌去95%。

国美已深陷债务深渊。2022年半年报显示,国美对银行、员工、供应商、战略合作伙伴累计负债近586亿元人民币,年末应付账款及票据超过144亿元,而其账面现金只有24亿元。相比之下,2021年初,苏宁危机爆发之时,公开渠道显示其债务为400亿元,2021年末到期债券约为160亿元。

“我把青春都给了国美,

现在被迫出来”

9月初,在国美工作20年的林波办理了离职。作为总部某运营部门的部长,40岁的林波在一个月前接到人力要求其调岗的通知。接受调令的林波在签合同时发现,用人单位不再是国美电器,而国美也没有出具劳务派遣的三方协议,担心到新公司后国美工龄清零,林波拒绝签约,接受被裁。

按照《劳动合同法》“N+1”的离职经济补偿规定,国美应补偿林波30余万元。“但谈的时候人力提出离职补偿30万元封顶,如果不接受封顶,离职补偿得报到董事长,流程很麻烦,老板也有可能不批。”林波告诉《中国新闻周刊》。为了尽早拿到补偿,林波接受“补偿封顶”后离职。

此后,除了在10月15日收到了公司拖欠的8月薪资,林波再未收到国美打款。除了补偿款和9月工资,2022年上半年的奖金也未能如期发放。林波称,今年4月是国美最后一次为其缴纳住房公积金,此后公积金便一直欠缴。

考虑到国美债务问题,林波与同样被裁的同事提起集体劳动仲裁。“因为是集体仲裁,(北京通州)区仲裁委让我们开庭前先跟国美协商。”林波称,第一次协商后,国美提出11月20日以前先支付第一笔赔偿金,12月结清剩余补偿。但就在协商当天,国美推翻了这个方案。“几个小时后仲裁委又给我们打电话,一开始说推迟到明年4月25日结清,大家不同意,最后妥协到3月31日。我们对这个方案并不满意,但必须先拿到能生效的法律文件。”林波说。

不论在职还是离职员工,均被拖欠工资或补偿款。国美App“打扮家”原员工秦聪今年6月被裁员,而她从3月份开始就领不到薪酬了。“欠薪7万多,也没有按照承诺的时间和金额支付工资和赔偿金,我们不得已才去了劳动局,但仲裁结果出来了,我们依然拿不到钱。”秦聪告诉《中国新闻周刊》。

接受访时,林波正在为当天下午的面试做准备。“各个家电厂商和电商都投了简历,但国美出去的人没有电商经验,再加上年龄超过35岁,很难找到工作。国美还有许多工龄25年左右的老员工,但市场上许多公司是超过32岁就不要了。”

据国美2021年年报,截至2021年底,国美35岁以上员工占比超过53%,国美危机骤然爆发,意味着大多数老员工要面临更大的再就业压力。

林波已婚已育,作为家庭经济支柱,待业两个多月,急需资金周转。“我把青春都给了国美,现在被迫出来,是啥都没有了,再找不到工作的话,只能去开滴滴、送快递或外卖了。”林波告诉《中国新闻周刊》。

职场社交平台脉脉显示,近期国美在职及离职员工都十分活跃,其中包括在国美工作近15年、已于11月离职的原零售战略管理副总裁赵丽明。在赵丽明之前,从7月开始,离职的国美高管还有“打扮家”创始人崔健、CEO高非、“真快乐”负责人丁薇、“国美管家”CEO曾之宁。最引人注目的则是“国美老臣”国美投资CEO何阳青和国美电器CEO王巍9月的离职。

与外界感知不同,多位员工表示,国美危机早在2021年下半年即已爆发。

“2020年初,受疫情影响,销售就下滑了。但问题严重是从2021年下半年开始,销售一落千丈。”曾负责运营工作的离职员工初颖回忆。在员工看来,由于长期为库存所累,国美应付账款和票据周转天数变长,而在结款变慢的情况下,黄光裕回归后强势改变长期以来的合作模式,要求供应商单独支付展厅服务费,并需一次性付清,激化了矛盾。

国美零售财报显示,从2016年起,集团应付账款和票据周转天数从119天一路增长到2020年的187天。随着黄光裕的正式回归,国美先后与拼多多、京东战略合作,两家电商巨头分别购买了2亿美元和1亿美元的可转债。此外,公开渠道可见的融资动作还包括国美与广发银行昆明分行的战略合作,这项2020年5月签约落地的合作,使国美获得广发银行昆明分行30亿元人民币的综合授信额度。

现金流的改善直接反映到次年的应付账款和票据周转天数上。2021年,国美将这项关键财务指标缩短了12天,至175天。身处疫情带来的零售困局,出狱不久的黄光裕没有选择谨小慎微地纾困,而是延续一贯风格,在集团高管会上喊出“力争用18个月时间恢复原有市场地位”。

从2021年初开始,黄光裕在电商“真快乐”、家居“打扮家”、供应链中台“共享共建”、酒类供应链“国美窖藏”、物流配送平台“安迅物流”五块业务上同时大举扩张。

彼时“元宇宙”概念方兴未艾,黄光裕则入局延揽区块链从业者,今年4月入职国美任“打扮家”CEO的孙浩在脉脉介绍自己的职责时,就有“居家元宇宙”一项。激进扩张反映在财报上,2021年国美零售管理费用相较上一年增加近40%,其中薪酬支出净增2.08亿元人民币,由2020年的8.77亿元增长到10.85亿元。

高举高打的策略不被市场看好,黄光裕回归以后,国美零售股价一路下跌。五块新投入业务中,“打扮家”身处国内地产寒潮,“真快乐”面对白热化的电商搏杀毫无招架之力。高投入、低产出的新业务反向拖垮苦撑15年的零售主营业务。

财报显示,2022年上半年,国美亏损32.亿元人民币,比2021年增加63.3%。半年间,账面现金就从43.78亿元骤减至24.09亿,应付账款及应付票据周转天数从2021年的上半年的157天飙至301天,净增144天。

在员工被欠薪之前,各地已陆续出现消费者在国美电器门店付款后无法提货的情况。2022年下半年以来,各省市国美电器门店大规模闭店,门店拖欠租金、水电费的情况时有发生。

银行方面,已先后有长安银行、兴业银行、上饶银行、光大银行、江苏银行提起金融借款合同纠纷之诉,针对国美的财产保全、执行案件不断。而供应商一侧,随着今年4月惠而浦中国公告国美电器长期拖欠货款8236万元后,各地供应商追讨欠款不断。

“国美的电商

从来就没有真正做起来过”

在林波的记忆里,他跟随国美经历了三次危机。

前两次危机紧密相连,从2008年11月黄光裕被捕、权力中空开始,继而引发永乐电器创始人、国美电器董事会陈晓与黄光裕家族长达2年的内讧,盈利能力大幅下滑,直到2011年3月,陈晓出局,国美才逐步恢复运转。

(资料)黄光裕。图/视觉中国

刚结束两年内耗的国美很快陷入“腹背受敌”的局面。黄光裕被捕的2008年,国美电器的资产负债率高达 88.84%,动荡之中,国美取收缩战略,大幅缩减了资本性支出。与主要竞争对手苏宁相比,门店数量、面积均落下风,近60天的存货周转天数也远高于苏宁的46天。

也是在国美结束内讧的2011年,由于家电渠道格局日益向家电连锁集中,议价权越来越低的家电制造商与家电连锁的矛盾日渐升级,这使得以京东为代表的电商势力得以兴起。

2008年,京东商城销售额为13.2亿元,仅占国美、苏宁的1%。彼时,以国美、苏宁为代表的全国家电连锁在家电零售中占据18%的份额,其市场主要在一二线城市。而到了2011年,同样瞄准一二线城市的网购渠道占家电市场比重已达6.3%。

与当时的线下市场相比,家电网购的价格通常低10%到15%。家电厂商与连锁的博弈使得厂商与电商的合作更趋紧密。2010年,京东商城不到30天的存货天数已显著低于国美、苏宁,运营优势十分明显。

国美、苏宁都关注到了市场对电商的热情,开始谋求转型。2011年,国美趁势收购库巴网,并与埃森哲联合开发推出网购网站“国美在线”。“美国百思买的电子商务占其总体销售的比例只有5%,而美国电子商务市场比中国更领先,所以对于国美电子商务平台来说,按照国美目前实体店超千亿元的销售规模,其(线上)销售收入应该在 50亿元到100 亿元更加合理。”国美电器副总裁何阳青当年表示。

当年苏宁以60亿元账面净额达到现金储备巅峰,而国美则不足5亿。在这样的财务背景下,国美、苏宁当年发布的电商战略几乎“背道而驰”。

与国美相比,苏宁当时的判断和规划显得极为大胆:“10年后苏宁易购的年销售规模将达到 3000 亿元,实现再造一个与苏宁实体店等量齐观的网上苏宁。”事实上,就在一年前,苏宁易购的看法和国美相似,也是将电商作为实体店的有效补充,但试水一年,苏宁易购在2010年获得高达400%的同比增长,态度骤然转变。

苏宁、国美都在2012年卷入了由京东、天猫发起的价格战。“如果再放任京东如此发展下去,我们实体店的份额也将被这些电商企业瓜分。”苏宁副董事长孙为民当年公开表示。为此,苏宁喊出“用‘全网比价’真正将价格战落到实处”。而“国美在线”总经理韩德鹏则回应:“国美不惧比价。”

豪言壮语没能帮助国美从那场惨烈的电商价格战中突围,却使国美全年净利润为负。到了2013年,国美的资本性支出不得不再次收缩。事后回看,在决定此后十年苏宁、国美、京东走向的关键之年,国美选择收缩线上业务,深耕线下,苏宁正式开启线上线下融合的互联网零售模式,而京东则依靠价格优势、丰富的非电器品类、良好的用户体验而高歌猛进,逐步拉开与苏宁、国美的差距。

“各个厂家也逐渐完成对自家产品的分类,也就是说电商产品和线下产品完全分开了。整个电商行业逐渐垄断了低端产品,意味着连锁的引流产品基本都没有了。”林波告诉《中国新闻周刊》。

此后三年,线上业务收缩的国美在电商研发上没有人员投入,相比京东、苏宁千万级的用户规模,“国美在线”活跃用户数停留在十万级,SKU远远落后于京东、苏宁。

林波当时也考虑过离开国美,加入电商平台。“国美自己的电商做得不好,我那时也就没有很看好电商,但没想到京东他们发展得那么快。”

国美在战略上重提线上业务是在2016年。然而此时“国美在线”早已错失与阿里、京东、苏宁正面拼杀的机会。“我们的线上(业务)不是为了单独剥离出来去和阿里、京东 PK,或者线下全部往线上转型。今年应该能保持 90%、100%的增速,但明后年会不会继续保持是否有所减缓无法确定。”国美零售投资关系总监李虹在一次投资者交流上表示。

管理层语焉不详背后,是国美始终无法厘清线上业务的思路和目标。在那个时点,国美无力抓住电商,只能抓住售后服务“国美管家”的微小切口。

从2017年到2019年,从未真正展开电商业务的国美,提出从“电商零售”向“家·生活”的战略转型。这项以家电连锁为基本盘,向外探索“家居+家装”的战略中,依然找不到线上转型的操作路径。而从操作层面看,2018年,国美先后入驻拼多多、京东,开出两家国美电器电商旗舰店,似乎已经完全放弃了自己做电商平台。“国美的电商从来就没有真正做起来过。”林波告诉《中国新闻周刊》。

直到2020年,黄光裕出狱前夕,国美突然推出电商平台“真快乐”。但不论是市场还是员工,都对其“社交”电商的定位颇为困惑,前有传统电商巨头,后有已崛起的“抖快”直播电商,国美的生存空间何在?

具体操作上,“真快乐”尝试过直播、砍一刀等玩法,都未能激起市场反响。“我们的电商做得真的太差了。”初颖告诉《中国新闻周刊》。

“分析得头昏脑胀,

但实际上大家心知肚明”

与线上业务的摇摆不定及黄光裕归来后新业务的缥缈无依相比,国美零售在线下14年的生存堪称坚韧。

2011年,家电渠道结束以全国连锁为主导的时代,但电商崛起、竞争对手苏宁大力布局线上,并不意味着线下竞争烈度降低。相反,由于电商最早从一二线城市切入,守住市场份额变得格外艰难。

从门店运营来看,十余年间,国美在门店数量上死死咬住苏宁,并在单店面积差距上保持稳定。从线下坪效来看,国美单位面积销售额始终高于苏宁,即便在国美最为困难的2010年到2012年,也是如此。

2013年,决定收缩线上业务、深耕线下的国美,收缩资本性支出,转向精细化运营,更注重高毛利差异化商品的选品。当年,国美在全国范围内关闭126家低效门店,新开93间门店,更加注重电商布局尚不深入的三四线城市市场。这使得国美当年立即缩短了账期,并改善了存货,收入和净利率都获大幅提升。沿着这个思路,2014年,国美实现营收600亿元,其中有95%都来自线下。

线下毛利率持续走低的市场背景下,摸索两年后,洞察到以三四线城市为主的二级市场将成为推动增长的重要力量,2015年,国美对深耕线下的战略提出了更为明确、清晰的路径。

当时二级市场主要由品牌专营店和区域性家电连锁把持,国美的市占率仅为3%,二级市场在国美的门店数中占39%,收入贡献只占不到25%。为拿下二线市场,国美通过收购“艺伟”,在上市公司1224家门店的基础上,一举获得590家同店销售和毛利率都高于上市公司的体外门店。“艺伟”109万平方米的仓储,也使国美仓储面积提高50%以上。

而在一级市场,国美开始效仿宜家,尝试体验式卖场。为了提高毛利率,在差异化产品的选品上,国美已不满足于成品筛选,而转向首发、定制,争取华为旗舰新品、苹果新品的首发。此外,国美也不再满足于只吃高端商品带来的高端消费人群,转而靠低价包销、大型促销获取低线消费者,比如在iPhone新品上市后,低价包销上一代产品,以实现较高利润率。这种摸索使国美在2014年获得苹果当年“最佳经销商”的称号。

到2017年,国美主力门店规模、面积均反超苏宁,但在二级市场的拼杀仍在继续,而电商压力之下,苏宁和国美的销售、管理费用均有大幅提升,其中人员薪酬、广告费用、租金等都明显上行。而在库存问题上,苏宁借助“线上+线下”的融合模式,将自己的存货周转天数降至37天,国美则从2007年的48天上行至68天。

“国美的库存问题一直很严重。”林波告诉《中国新闻周刊》,为了与电商做差异化,门店选择用高毛利、高售价的高端产品,这就必然导致本就低频的家电消费人群进一步缩减。

20年前,林波从大中电器的基层销售干起,后进入总部负责购。林波认为,国美从零售终端到购的反馈一向灵敏、顺畅,哪怕是在电商崛起、国美日渐被遗忘的状态下。但随着滞销库存问题不断积累,2020年疫情暴发后,销售逐渐走向失控。

“最直接的影响就是我们开始加班。”2020年,林波已升任运营部门的部长,负责商品分析。“因为销售不好的情况下就需要分析,分析商品为什么不好卖,或者店面为什么引流不成功,我们的库存到底是什么状况,滞销90天、180天和360天的比例是怎样的。一直一直在分析,头昏脑胀,但实际上大家心知肚明,经济大环境不好,电商竞争力更强。”林波告诉《中国新闻周刊》。

“库存不良,需要改善,我们就提出建议,如何销售、如何去跟厂家谈判。但解决这些问题需要钱,比如促销打折,钱在销售部门掌握,要向集团申请资金,但可能因为没有钱,最终就是解决不了,基本就推不动。”林波回忆。

从2016年起,国美零售就已坠入亏损深渊,到2021年末,5年已累计亏损约200亿元,早已孤木难支,终于在黄光裕归来后,彻底崩塌。